01 老板到底要什么？

很简单，他们只要经营的结果。而HR们能给什么？传统武器叫做“选用育留”。以前，老板们仅仅要求HR维护好企业内部的秩序，让科层组织有条不紊地高效运行，HR们也是专精于此。可以说，双方的心理是有默契的。而现在，被日益严峻的大环境逼急的老板们，希望HR能够推动经营，这是要HR们走出舒适区，是他们不擅长的，HR们对此也抱怨颇多。

其实，老板和HR们并未重新达成心理默契，他们之间几乎是一道“彩虹桥”。老板着急：明明有桥，你就是不过来。HR们也着急：哪里有桥，那是你的YY（妄想）。言下之意，这座桥看得见，很炫目，但就是走不过去。

客观来说，HR们的抱怨有一定的道理，但回过头来，之所以出现这种“彩虹桥”，根源还是在他们自己。我们可以用一个形象的图形来比喻这个现象。老板的需求好比“光照”，他们一直追求经营结果。而HR们好比“棱镜”，由于欠缺“体系化的工具”，不仅不能有效承接老板的上述需求，反而形成了扭曲，折射出五光十色的命令，让老板不断YY——“你为什么不去做……”

于是，HR跟着老板的屁股后面走，按照老板的若干指挥，每年运行十几个千奇百怪的项目，从传统的“人力资源规划”到新兴的“员工援助计划”，从创意类的“企业文化建设”到天马行空的“执行力建设”……

HR们累到“身体被掏空”，结果换来的却是老板千篇一律的回答——“还是没有达到我的要求”。“头疼医头、脚疼医脚”的工作方式，得到这样的结果是必然的。

部分HR开始思考——“与其被动跟着老板的节奏走，我们能否引领老板的需求，回到自己的节奏？”

事实上，这不是新鲜的话题，这就是业界总在提“战略性人力资源管理”。请各位把企业想象成一个装有组织能力的黑箱（Black box），一头是资源投入，一头是绩效产出。组织能力强，黑箱成为“放大器”，小资源（各类生产要素）的投入能够带来大产出；组织能力弱，黑箱成为“衰减器”，大资源投入换来小回报！

这个时代，最重要的资源投入是人，专注于这类资源，这种投入产出的关系就是我们热议的“人力资源效能”。由此，我们可以“从两头推中间”，得出一个结论——人力资源效能高（即投产比优秀），组织能力一定强；组织能力强，人力资源效能一定高。

组织能力是虚的，看不见的，人力资源效能提升是实的，是可以用数据来衡量的。因此，我建议老板们关注人力资源效能。

从另一个角度说，在这个时代，“人”是资源流转的中心，是营业收入和成本费用发生的驱动因素，人力资源效能很大程度上决定了企业的经营表现。人力资源部可以通过提升人效来推动经营！HR们终于找到推动经营的“支点”了。

02 人力资源战略地图

现在的问题变成了“我们应该如何影响人力资源效能”。

基本逻辑

我将其总结为名为“人力资源战略地图”的原创工具，这应该算是basic model，必然会成为行业共识。

先谈谈什么是人力资源效能。这是一种投产比关系，是一种生意逻辑，分子是财务绩效或市场绩效，分母则是人力资源的投入，一般是用人员数量和人工成本两个口径来衡量的。

典型的人力资源效能指标有劳动生产率、人工成本投产比、人均营收、人均毛利等等。HR们应该将战略的复杂要求阐释为人力资源效能的要求，这是对接经营的结果的“支点”。

人力资源效能是由人力资源队伍状态决定的。衡量人力资源队伍的方式有传统的数量、质量、结构等，也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。总之，是从静态和动态的角度看队伍状态。糖心vlog现在时间

队伍是持续输出效能的保障，人的有机搭配构成了一种可以自动进化的“生命体”，因此，企业需要有构建队伍的清晰的、长期的思路。

另外要提醒的是，队伍状态不是组织状态，也不是人才状态，而是“组织+人才”的状态。这里有一个当前人力资源业界的典型误区，即只盘点组织或只盘点人才。前者得到的是一个干瘪的组织框架，而后者却忘了人力资源这个要素是不能朴素相加的。

相较之下，后者的误区尤其大，不少企业喜欢说“要盘点清楚自己的人才有多少家底”，这个说法很有代入感，但却是错误的。举例来说，是不是把五个NBA超级明星放入一个篮球队，就一定能够夺得冠军？显然不是，还是要讲排兵布阵的，人力资源需要放到组织模式里，相互之间需要产生“化学反应”。

不仅如此，不少企业用素质模型去做人才盘点，还引得一地鸡毛。他们想用素质模型来辨识谁是人才，谁不是人才，结果被评判出不是人才的那群人不干了，人家对HR说：“我们没有不行，是你的工具不对，你们才不行，你们全家都不行。”

这种盘点不仅没有太大意义，争议还很大。所以，我强调要把人才放到组织中进行盘点，盘点出队伍状态。

人力资源队伍状态是由人力资源管理职能决定的。这就是我们在人力资源管理传统领域提到的几大模块或者几大职能，说穿了就是选用育留。HR们的传统工作大多都是盯着这一块，但大多的HR们是为了操作职能而操作职能，这是有问题的。

正确的做法是，基于队伍构建的思路，人力资源管理各模块有序协作，共同输出一套整体的解决方案。

操作方法&理念

这个框架看似简单，实际却包含了大量的知识诀窍（know how）。我简单介绍一下：

• 在效能层面，主要基于战略，找出企业最关注的经营指标，并明确支持这种生意的队伍指标，两者组成了人效指标。而后，则需要反复检验，确认这个人效指标能够被控制且符合战略要求和客观规律。
• 在队伍层面，应该锁定关键队伍，并确认调整方向。所谓“关键队伍”，是指队伍的局部，什么层级、哪类人员。因为，企业资源有限，不可能面面俱到，大量的“全面提升”项目最终都会是走过场。真正制约效能输出的，就是局部的关键队伍。如何找准关键队伍？企业不妨反问自己，是否调整了队伍的这个局部，就能够很大程度促进效能目标的达成。
• 在职能层面，企业的玩法很多，传统的选用育留只是笼统的常规操作。我是用了两个独创的工具，即“九宫格”和“三叉戟”来对所有的操作进行了全面的编码（coding），确保毫无死角地找到每一种可能性，最大程度作用于队伍。

现实操作中，我们会通过一系列的方法论，一层层推导出每个层面的战略指向，而不同的战略指向之间都有逻辑传导关系，连接起来，就成为了一幅完整的人力资源战略地图。

这有点像是在打高尔夫球。我们可以把最后的出球比喻为人力资源效能输出、人力资源推动经营或人力资源的战略性支持。但这只是一个结果，驱动因素不是手上最后的动作，而是全身的各个部位的协同。

所以，就效能来提升效能是不对的，这属于“头疼医头、脚疼医脚”，这会导致出现“彩虹桥”。职业高尔夫球手应该做的，是打通这条发力的逻辑；HR应该做的，是找到如何通过职能改变队伍，通过队伍输出效能的逻辑。

现实中，我们不仅会输出这幅人力资源战略地图，还会将每个环节的状态刻画为数据，以数据之间的强因果逻辑来锁定人力资源效能结果。不仅是逻辑推演，真正细致到一定程度，还会将过往的数据代入，检验这种因果联系是否成立。

例如，有企业的HR提出要在队伍层面“提升员工敬业度”，而根据敬业度调查的结果，认为薪酬支付水平是制约大家敬业度提升的症结。于是，职能层面的驱动因素变成了“薪酬水平提升”。

我们把过去员工的样本一代入就会发现，这个因果关系根本不成立。大量离职员工的薪酬水平并不低，他们的离职是因为缺乏公平感，说直白点，“不是自己拿少了，是别人不该拿的拿多了”。如果按照HR本来的想法，进行薪酬普调，我估计又是一场灾难。

所以，如果HR能把这幅战略地图与老板们进行共识，我想，老板们至少会确认两点：第一，人力资源的效能输出是很实在的；第二，这位HR很专业，思路很清晰。于是，老板会停止自己的“指手画脚”，我们就跨越了“彩虹桥”。毕竟，老板都是实用主义者。

03 人力资源战略地图的注意事项

原则1——“海量除冗”。将日常性事务与战略性工作分开，能用IT工具接管的，绝对不要把HR们浪费在上面。HRD/CHO/HRVP的工作是确保战略性输出，即人力资源效能，而不是确保秩序稳定，那是基础要求。

原则2——“急功近利”。请放弃以3年为周期的人力资源战略规划，转而以1年为周期制定人力资源战略地图，企业资源有限，时间有限，痛点就在那里，一定要对痛点进行“饱和攻击”。要确保一刀子捅下去，能捅对地方，能见到血流出来。刀子是有效职能；捅对地方指的是找到关键队伍；血流出来指的是有效能输出。